Nog steeds wordt het genderdebat in de kunsten vaak gevoerd vanuit een scherpe tegenstelling tussen mannen en vrouwen. Het probleem zou zijn dat er te veel mannen de lakens uitdelen, en dat hun leiderschap de ongelijkheid in stand houdt. De heren aan de top zijn de fout, en de dames daaronder de oplossing. Komen we daar ooit uit?
‘Leiderschap is als geld: het heeft geen geslacht’, stelt Frances Hesselbein, ooit CEO van de Amerikaanse Girl Scouts en vandaag een 100-jarige autoriteit in management. Lees: vrouwen aan de top kunnen zich net zo bossy en autoritair gedragen als mannen. Veel cursussen over vrouwelijk leiderschap sturen daar trouwens nog altijd op aan. Ze leren vrouwen om meer mannelijke assertiviteit te ontwikkelen, om extra haar op hun tanden te kweken en zo beter hun mannetje te staan in een mannelijke omgeving. Ze willen vrouwen conformeren, het kwaad verslaan met hetzelfde kwaad. Nochtans is het niet de sekse van de baas die het verschil maakt, wel de manier van leidinggeven en de structuur van de organisatie. Dáár moet het genderdebat in de kunsten over gaan.
WATER EN VUUR IN BALANS
Dit debat moet zich dus niet funderen op een gesplitst, maar op een holistisch denken. Centraal in dit denken staat het streven naar meer eenheid tussen mannelijke en vrouwelijke energie. Die energieën zijn in elk van ons aanwezig, als twee polariteiten van dezelfde levengevende kracht. Mannen hebben dus niet het patent op mannelijke energie, vrouwen niet het patent op vrouwelijke energie. En zo beschikt ook elke organisatie in meer of minder mate over beide krachten. Een holistisch denken kiest voor een dynamische balans tussen beide. Mannelijke en vrouwelijke energie definiëren als twee polaire helften is op het randje van essentialistisch, maar tegelijk bouwt zo’n denken op een eeuwenoude culturele ervaring.
Mannelijke energie is de energie van het vuur. Zij manifesteert zich krachtig tot in het kleinste detail, maar werkt ook allesverterend als ze niet getemperd wordt. Vrouwelijke energie is de zorgende, omhullende energie van water. Het is de energie van intuïtie, introspectie, reflectie. Natuurvolkeren leren ons dat mannelijke energie naar buiten gericht is, vrouwelijke energie naar binnen. Als de stam wordt aangevallen, grijpt de mannelijke kracht naar het zwaard, de vrouwelijke kracht naar de baby.
RADAR OF LASER?
Zelfs al sta je sceptisch tegenover bipolaire denkoefeningen, ze helpen wel om het huidige probleem in onze organisatiecultuur helderder te krijgen. Ze laten toe om evenwicht te vinden van mannelijke en vrouwelijke aspecten van leiderschap. Als ‘vrouwelijke voordelen’ noemt het standaardwerk The female advantage van Sally Helgesen bijvoorbeeld de kunde om relaties uit te bouwen, het vermogen tot directe communicatie, een vanzelfsprekende omgang met diversiteit, de procesmatige aanpak van onderhandeling en de neiging om een ploeg te leiden vanuit het centrum in plaats van top-down. Vrouwelijk leiderschap werkt vanuit een wijd spectrum, meer als een luisterende radar dan als een snijdende laser. Vrouwelijk leiderschap denkt veeleer systemisch dan mechanisch, vanuit een sterke aandacht voor de bredere relaties.
Dat wil niet zeggen dat mannelijk leiderschap minderwaardig of verkeerd zou zijn, noch dat we vrouwelijk leiderschap moeten verheerlijken als de enige juiste weg. Elke vorm kent zijn kwaliteiten én zijn excessen. Het komt er vooral op aan om beide energieën samen te gebruiken op hun hoogste kwaliteitsniveau. De ideale leider is de herder die zich, afhankelijk van de situatie, flexibel kan bewegen tussen die twee polen. Soms zet hij/zij zich bescheiden achteraan de groep om iedereen bij elkaar te houden en te beschermen. Soms gaat hij/zij voor de groep staan wanneer er gevaar dreigt, of wanneer er een duidelijke richting nodig is.
Onevenwichtigheid ontstaat bij een overheersing van de ene op de andere kracht. Als de mannelijke energie in een systeem groter is dan de vrouwelijke, drijven beide polen uiteen. Dan blijft de mannelijke energie groeien, terwijl de vrouwelijke verder krimpt. In een natuurlijke verhouding is de vrouwelijke energie nochtans groter dan de mannelijke: omdat ze naar binnen is gericht, omhult ze de uitstralende mannelijke energie. Alleen zo houden beide tegengestelde krachten elkaar én het systeem in een dynamische balans.
MANNELIJKE CULTUUR
Het is precies die balans die in de kunsten helemaal scheefgetrokken is: de sector neigt te sterk naar de mannelijke pool. Dat zie je vooral aan de suprematie van het artistieke ego in het kunstenveld. De natuurlijke manifestatiedrang van de kunstenaar – mannelijk of vrouwelijk – heeft in onze organisatiecultuur een onaantastbaar, bijna heilig statuut. Zeker in verschillende organisaties die zijn opgebouwd rond succesvolle internationale kunstenaars, wordt desnoods alles opgeofferd aan zijn of haar expansieve creatiezucht en bewijsdrift naar de buitenwereld.
Als je kijkt naar de gebruikelijke indeling van een organisatie kun je stellen dat de vrouwelijke pool zich veeleer toont in de zakelijke en productionele omkadering. Zij is in de kunstenorganisatie de zorgende energie: ze dient en faciliteert de creatieve output en staat in voor de verbinding met de wereld. ‘Het kantoor’ wordt in de kunsten alleen vaak behandeld met een impliciet of expliciet dedain. We hebben er de term ‘overhead’ voor bedacht, als ging het om ‘overlast’. Die omkadering wordt beschouwd als een beperking van het creatieve ego, als een noodzakelijk kwaad voor de realisatie van de artistieke droom.
Artistieke expansie is de norm. In het geval er meer geld komt in een organisatie, gaat dit bijna automatisch naar meer producties en zelden naar meer zorg. ‘Alles voor de kunst’ is een religie geworden, met pausen en al.
In een gezond en duurzaam systeem bestaat tussen die beide polen een dynamische balans. Dit jaar geen vierde productie, bijvoorbeeld, om de ploeg en de balans weer op adem te laten komen. Of er wordt eens niet ingegaan op een prestigieus aanbod voor drie optredens in Azië. Samen groeien en krimpen. In de kunsten blijkt dat moeilijk. Waarom leeft nu zo sterk het gevoel dat iedereen op zijn tandvlees zit? Dat duidt niet alleen op afnemende subsidies, maar ook onevenwichtigheid. Iedereen moet mee in ‘hoger, sneller, beter’: een tandje bijzetten in het weekend, overwerken als norm, nog dieper in het krachtenarsenaal tasten. Want de kunstenaar, om wie alles draait, doet dat ook. The sky is the limit, en de rest moet volgen.
TIJD VOOR TRANSITIE
Natuurlijk is het kunstenveld niet uniek in deze mannelijke overdrive. Het spiegelt de scheeftrekking van een heel maatschappijmodel dat gericht is op groei en expansie. De voorbije eeuwen hebben we die mannelijke kant in al zijn facetten ‘verkend’ en kansen gegeven, op sommige vlakken ook met groot succes. Alleen is de zorg voor het grotere (sociale, culturele, ecologische) geheel tegelijk gekrompen tot een soft skill die meestal aangevoeld wordt als een rem op de ambitie tot groei. Vandaag botsen we op de destructieve gevolgen van dat overwegend masculiene wereldbeeld. Onze maatschappij viert het ik en de eigen natie, loopt zichzelf voorbij in een dwangmatige competitiedrift en dreigt kopje onder te gaan aan een totaal gebrek aan verbondenheid en zorg voor de omgeving. Rationele beheersbaarheid en spreadsheet- management prioriteren het hoofd boven de buik.
Maatschappelijk gezien is een tegenbeweging al zichtbaar. We maken vandaag de opmars mee van een bewustzijn dat kenmerken heeft van vrouwelijke energie: zorg voor het geheel, wij-gerichtheid, introspectie. Kijk naar nieuwe initiatieven van de deeleconomie, co-housing, ecologische transitie of verbindend burgerprotest zoals Hart boven Hard. Volgens economiefilosoof Rogier De Langhe (UGent) gaat het om een fundamentele shift van een verticale hiërarchie naar een horizontaal netwerk. ‘De digitalisering heeft alles omgegooid. Het model van de piramide is vervangen door het model van het netwerk. Dat is veel beweeglijker, past zich sneller aan, valt minder te sturen. Dat zie je niet alleen op sociale media, maar ook bij autodelen of energiecoöperaties: zij functioneren veel horizontaler, in een breder web. We komen van een wereld die beheerst wordt door markt en staat. Door de digitale revolutie gaan we naar een wereld waarin iedereen macht kan uitbouwen.’
GEDEELDE MACHT, DUBBELE MACHT
Loopt het kunstenveld niet achter op deze verschuiving? Al ontwikkelen zich bij een jongere generatie kunstenaars nieuwe en meer collectieve organisatiemodellen, de meeste artistieke structuren blijven vrij star ogen in vergelijking met experimenten in andere sectoren. Dat brengt de kunsten in lastig vaarwater. De complexiteit en de snelle veranderingen van onze samenleving zullen het voor traditioneel mannelijk leiderschap steeds moeilijker maken om snel en adequaat te reageren op de buitenwereld. Strakke structuren met gecentraliseerde kennis en macht zijn daarvoor veel te beperkend. Zij zijn gebouwd op de principes van klassiek ‘2D- of spreadsheet-management’.
Laat niemand de zichtbare kantelingen onderschatten. We staan aan het begin van een paradigmaverschuiving in onze kijk op machtsstructuren. We moeten evolueren naar systemen waarin niet de sterkste, maar de meest wijze krachten leiding geven. Die wijsheid kenmerkt zich door de breedte en de diepte van de blik, de mate van bewustzijn en de relativiteit van het ego. Het lijkt er zelfs op dat we evolueren naar organisaties zonder één directieve leider aan de top. Zo onderzoekt de Antwerpse kunsthal Extra City de mogelijkheid van een gedecentreerd organisatiemodel waarin elke medewerker eindverantwoordelijk wordt voor zijn of haar deelterrein, terwijl de organisatie gestuurd wordt door onderling advies en een aantal basisregels in geval van conflict. Uitgangspunt van dit model is de maximale autonomie van de onderdelen: een verschuiving van machts- naar natuurlijke hiërarchie. In een zelfsturende structuur met gedeeld leiderschap (en dus een veel grotere betrokkenheid van elke medewerker) wordt het coachend en inspirerend vermogen van leidinggevenden veel belangrijker dan hun vermogen om de zaak onder controle te houden.
BACK TO THE ROOTS
Hoe dat er in de praktijk kan uitzien? Buurtzorg Nederland is een mooi voorbeeld. De filosofie van deze thuiszorgorganisatie is dat de rechtstreekse relatie tussen zorgverstrekker en patiënt weer in het centrum staat, in plaats van de bureaucratie hier omheen. Zo zette initiatiefnemer Jos de Blok sterk in op zelfsturende en zelflerende professionele teams: een groep van gelijkgestemde verpleegkundigen kan zichzelf aanmelden, heeft een aantal gesprekken met een regioverantwoordelijke om te kijken of dat gaat werken, en kan dan zelf aan de slag. Slechts 1% van alle uitgaven gaat naar overhead, en 99% naar het oplossen van het zorgprobleem zelf. Thuisverplegers kunnen weer bezig zijn met waarvoor ze zijn opgeleid. De tevredenheid bij cliënten is navenant.
Natuurlijk is dit model niet zomaar te kopiëren naar de kunsten, maar de basisprincipes ervan zijn universeel. De voordelen van zelfsturing blijken zo groot, wekken bij medewerkers zoveel energie op, dat kunstorganisaties niet kunnen achterblijven. We denken dat het zo hoort dat iemand leiding over ons neemt op basis van macht en ego, maar dat is een (mannelijke) misvatting. Vrouwelijke kwaliteiten toevoegen aan mannelijke: dat is de uitdaging. Hetzelfde geldt voor organisaties. Gender gaat niet om polariteiten, maar om een herstelde eenheid tussen gedeelde basiswaarden en leidende ego’s. Een beter evenwicht tussen mannen en vrouwen in de kunstensector, binnen een samenleving in balans, zal dan vanzelf volgen.
Dit artikel verscheen eerder op de website van rekto:verso – www.rektoverso.be
